Путей может быть много, а результат?

ЧТО ПРОИСХОДИТ?

1. ужесточение конкуренции

• 100% (из 200 чел.) опрошенных руководителей белорусских компаний считают, что за последний год конкуренция усилилась.
• в среднем супермаркете - 40,000 товаров. При этом средняя семья 80-85% своих потребностей удовлетворяет 150 основными продуктами. Для справки: средний словарный запас человека - 8,000 слов. (в Европе) 
•  в 2007 году общие расходы на рекламу в РБ составили $ 87,1 млн.  Ожидается, что объем общих расходов на рекламу в 2010 году увеличится в два раза.

•   достаточно взглянуть на себя. Наблюдается ли сокращение требования к качественным и ценовым характеристикам  продуктов и услуг которыми пользуетесь вы и ваши близкие?

3. информационное переполнение


• в США приблизительно 5 тысяч рекламных контактов  в день на душу населения, т.е. 1.8 миллиона в год.
• по мнению экспертов, объем информации, обрушиваемой на человека, удваивается каждые год - полтора.
• объем печатной информации удваивается каждые 4 года.
• за последние 30 лет было произведено больше информации, чем за предыдущие 5000 лет.
  
  

КАК ДОБИТЬСЯ УСПЕХА В ТАКИХ УСЛОВИЯХ?

ВАРИАНТ 1 - «ВЫЙТИ ИЗ КРУГА»

Создавать продукты, которые более точно попадают в цель, т.е. продукты, которые удовлетворяют, а не навязывают потребности покупателей.
Для этого, конечно, необходимо лучше понимать своих потребителей. Исследование потребителей должно и может стать перманентным. Не достаточно раз в год или раз в полугодие проводить исследования покупательских предпочтений. Необходимо выстраивать системы постоянного взаимодействия и информационного обмена с потребителями.
* хотя, конечно, есть рынки, на которых изменения покупательского спроса происходят медленнее (B2B сектор), но там зачастую и время на разработку продукта тратиться больше.
 
«Это же дорого!»
Конечно, дорого, если не четко (результатоориентированно!) ставить задачи исследовательским компаниям и не требовать использования результата на практике. Конечно, дорого, если не использовать все возможности, которые есть в наших компаниях (горы упущенных возможностей!!!). Конечно, дорого, если не верить своим сотрудникам (зачем вам сотрудники, которых вы не считаете профессионалами и не верите им?)!
 
«А как же наш опыт, накопленный за многие годы работы на данном рынке, и приверженность к ТМ или продукту со стороны потребителей?»
Это существует.
Но опыт не должен становиться для нашего развития тормозом. Если мы будем основываться только на опыте при принятии решений, то это будет так же, как если бы мы разгонялись на автомобиле с включенным «ручным/стояночным» тормозом. Как-то не едет, да? Опыт должен быть опорой, от которой мы, понимая, что есть сегодня, должны оттолкнуться, чтобы завтра делать то, что принесет нам лучший  результат.
 
Приверженность потребителя к продукту или ТМ это не навсегда! И если сегодня любимая мной ТМ не будет удовлетворять мои потребности…, она останется в моем прошлом.
 
Выстроенные и поддерживаемые системы исследования покупательских предпочтений позволят компании иметь информацию для создания продуктов, которые будут уникальны (хотя бы для этого сегмента, хотя бы на некоторое время).
 
Продукты, которые лучше удовлетворяют потребности клиентов – возможность.
Возможность быть первым. Но первые у нас - или «чемпионы» или «герои», причем «герои» иногда посмертно. Чтобы не попасть «на алею славы» вы должны быть готовы быть первыми и самое главное тут – высокий профессионализм сотрудников компании.
 
«У вас может быть прекрасный бренд, товар и лучшая в мире стратегия. Но если ваши сотрудники не доносят это до покупателей, боюсь, ваши усилия пригодятся, как помада горилле» Терри Тирел (Enterprise IG)
 
Только профессионализм позволит не похоронить ваш товар и быть вашему лучшему товару в нужное время в нужном месте – там, где потребитель готов его купить.
 
ВАРИАНТ 2 - «ПОВЫСИТЬ СКОРОСТЬ ДВИЖЕНИЯ»
 
Если вы не готовы создавать уникальные рынкообразующие продукты, то может быть, вы можете быть быстрее других?
Некоторые успешные руководители считают, что все компании  можно поделить на 2 категории – «быстрые и мертвые».
 
Что значит быть быстрыми? Быстрее других собирать и анализировать информацию, быстрее принимать решения и самое главное - быстрее воплощать решения в жизнь.
 
Как быстрее воплощать решения в жизнь?
Делегировать ответственность. Очевидно, что, делегируя ответственность подчиненным, мы ускоряем принятие решений и действий, но ведь решения могут быть не те! Значит, либо мы работаем с профессионалами, либо сами «все тянем», совершая героический подвиг и зачастую жертвуя своим здоровьем.
Для безопасного делегирования нужны соответствующие системы контроля. Они должны обеспечить защиту бизнеса «от дурака», т.е. от ошибочных решений сотрудников.
 
Системы материального стимулирования также должны быть больше ориентированы на результат, а не на процесс, в них должна быть заложена ответственность за принимаемые сотрудником решения и действия.
 
Еще одним важным фактором для ускорения компании является ориентация на рост эффективности. Зачастую мы медлительны потому, что у нас нет ресурса («нас на все не хватает!»)
Есть у вас лишние ресурсы? Если да, то они должны быть использованы, иначе какой в них смысл?
Но зачастую мы испытываем нехватку ресурсов. Выход прост - повышать эффективность компании, отделов, каждого сотрудника. Для этого необходимо «учиться, учиться и еще раз учиться» + создавать  и внедрять системы управления, которые ускоряют компанию (BSC, MOB, проектный менеджмент,…)
 
«Чтобы оставаться на месте нужно бежать, а чтобы попасть в другое место нужно бежать в 2 раза быстрее». Л.Кэролл
 
ВАРИАНТ 3 - «ПОВЫСИТЬ КАЧЕСТВО ДВИЖЕНИЯ»
 
- каких целей вы хотите достичь?
- нас интересует доминирование на рынке.
- можно как-то по конкретнее?
- а что тут не понятного?, мы должны быть лучшими…
 
«Правильно поставленная цель – половина успеха». Мы ставим не определенные и не достаточно конкретные цели и  потом удивляемся, что пришли не туда, «куда хотели». А «куда хотели» мы поняли только тогда, когда пришли. И то, к чему мы пришли, нас не устраивает.
Кроме того, в качестве побочного эффекта мы получаем конфликты в компании и неэффективное использование имеющихся у нас ресурсов.
 
Повышение качества движения компании – это, в первую очередь, повышение качества понимания того, к чему мы стремимся.
 
Сегодня системы планирования на многих белорусских компаниях похожи на варианты единоборств. Сотрудники компании «борются» друг с другом за то, какой план будем выполнять и к каким целям будем стремиться. Зачастую причиной этому является планирование «от необходимостей производства», а не от «потребностей клиентов». Такой вариант, конечно тоже возможен. Но получается интересная комбинация: мы производим продукцию для клиента, но производим не столько, сколько им потребуется, а столько, сколько нужно нам. Вопрос: для кого мы производим продукцию?
 
Планирование должно основываться на глубоком понимании рынка (какую долю мы занимаем, на какой стадии развития жизненного цикла находится наш продукт, какие +/- есть у наших конкурентов,…) и себя (какими ресурсами компания обладает сегодня и какие могут быть у нас завтра).
Мы можем достичь всего, чего только пожелаем, вопрос только с помощью каких средств (будут ли они у нас) и  когда (хватит ли нам времени).
 
Планы с революционными целями возможны, но вы сами знаете, чем заканчивается большинство революций…
 
«А как же на счет амбициозности планов?»
Лично я двумя руками ЗА!
Но амбициозность не должна равняться безрассудству. Мы должны понимать, что наши цели достижимы и за счет чего мы это сделаем.
 
Еще один простой, но не всегда используемый инструмент повышения качества движения компании – считать рентабельность инвестиций.
 
Может быть, нам не стоит платить за полочное пространство в торговой точке, если стоимость аренды этого полочного пространства в несколько раз превосходит прибыль, которую мы получаем с продаж в этой точке, а перспективы роста продаж не понятны?
 
Мы что-то делаем, но даже не всегда оцениваем, получили ли мы от наших действий больше, чем потратили. Можно и нужно считать ROI (рентабельность инвестиций), когда мы осуществляем программы продвижения, когда мы обучаем персонал, когда расширяем производственную базу или делаем любые другие затраты.  Причем, если говорить об оценке маркетинговых активностей, то оценку  ROI целесообразно проводить ДО, ВО ВРЕМЯ, и ПОСЛЕ их проведения.  
 
Если в компании будет система постоянного мониторинга рентабельности на все существенные материальные вложения, то не только улучшатся краткосрочные финансовые показатели, но самое главное – лишних и неоправданных действий станет на порядок меньше! Бизнес станет качественным, и улучшение качества станет постоянным.
 
ВАРИАНТ 4 - «ВСЕ ПРИХОДИТ К ТОМУ, КТО УМЕЕТ ЖДАТЬ»
 
«На дворе» мировой финансовый кризис, может быть, спрятаться и переждать?
Давайте свернем все наши программы развития! Но, возможно, именно те, кто в погоне за безопасностью будут сворачивать свои программы развития в итоге и потеряют безопасность. Т.к. конкуренты в этот момент будут улучшать себя, а потребители это оценят, голосуя рублем. 

 
Каким бы путем не шла компания – это будет правильный путь. Важно чтобы вы были готовы к результатам этого пути.
 
Любой из тех вариантов, которые озвучены выше, может привести к успеху (или еще большему успеху) вашу компанию.
Но ни один из этих вариантов не сможет дать вам успех, если ваша компания не будет состоять из людей, способных не только вчера и сегодня, но и завтра принимать правильные решения и правильно исполнять эти решения. Таких людей некоторые называют проффффессссионалы.