Проблемы в проектах по разработке и внедрению информационной системы
А.Г.Курьян, партнер КГ REZУЛЬТАТ
М.Г.Якубович, заместитель директора по развитию ГК TELS, партнер КГ REZУЛЬТАТ
В данной статье разберемся с основными причинами столь неприглядной статистики и предложим свои подходы к их устранению.
На самом деле, существует два подхода автоматизации бизнеса: выбор “коробочного” продукта и его адаптация под требования компании или разработка собственного программного продукта с нуля.
Какой бы вариант Вы не выбрали, нужно понимать какие процессы Вы собираетесь автоматизировать, что именно в этих процессах должно быть автоматизировано, каким функциональным и нефункциональным требованиям должна удовлетворять информационная система.
Так вот, основная причина неудачных проектов в том, что в этих проектах на старте Заказчики проекта не могут сформулировать ответ на вопрос: что мы хотим от информационной системы. На самом деле, ответить на этот вопрос крайне сложно, если заказчик не может показать, как функционируют те процессы, которые он хочет автоматизировать. Для этого надо описать процессы “как есть”, понять узкие места и спроектировать техническое задание на автоматизацию с учетом модели процессов “как надо”.
Наш опыт показал, что заказчики считают нецелесообразным тратить время и деньги на то, чтобы ответить себе на вопрос: что же мы хотим от информационной системы? А зря, ибо проекты, в которых ответ на вопрос получают путем длительных и многократных переделок, обычно обходятся намного дороже.
В наших проектах мы разрабатываем модель процессов “как надо” и техническое задание параллельно, при этом параллельно создаем прототип будущей информационной системы. Это дает возможность обсуждать с пользователями будущую систему не только на бумаге, но и показывать им сценарии работы и интерфейс, учитывать их пожелания и быстро изменять прототип.
Еще одна очень важная причина неудач – это плохое планирование проекта.
Суть ее сводится к тому, что заказчик не умеет управлять проектами, используя методы и инструменты дисциплины «управление проектами». Так как разработка и внедрение ИС – это достаточно уникальное для компании мероприятие, то топ-менеджемент зачастую не знает с какой стороны к нему подойти. Вот какой сценарий развития событий обычно имеет место быть: назначают ответственного за автоматизацию (обычно директора по ИТ) и просят его дать оценку того, в какой срок и бюджет будет получен результат. Если ответственный за автоматизацию не имеет навыков управления проектами, то начнется его проект с самой распространенной ошибки: сроки и бюджет будут высосаны из пальца (скорее всего, они будут определены по аналогии с другим похожим проектом). Вероятность ошибки при таком подходе приближается к 100 %.
Для того, чтобы правильно оценить бюджет и сроки, нужно сначала создать перечень работ (в управлении проектами его строят на базе иерархической структуры работ), потом оценить трудозатраты по каждой работе и только после этого перейти к оценке сроков. А для оценки сроков в «управлении проектами» придуманы свои методы, например сетевой график, метод критического пути, метод критической цепочки и т.д.
Проблема неверного планирования связана с еще одной проблемой – в большинстве проектов руководитель проекта недостаточно квалифицирован, чтобы выполнять свои функции, связанные с планированием проекта, контролем хода работ, отслеживанием изменений, внесением корректировок в планы, развитием команды проекта и т.д. Это приводит к тому, что проект начинает в определенный момент рассыпаться как карточный домик. Одна из основных функций руководителя проекта – это интеграция полученных результатов в ходе проекта. В какой момент надо собрать все полученные результаты проекта вместе и сделать так, чтобы все заработало. Если в проекте нет человека, который будет его «двигателем» – пиши пропало. Квалифицированных руководителей проектов по автоматизации бизнеса на рынке труда не много, но они есть. И, как правило, эти люди уже имеют проверенных бойцов, которых можно пригласить в проект на выполнение определенных задач.
Если Ваш проект дожил до стадии внедрения, то вполне вероятно возникновение еще одной проблемы – сопротивление персонала внедрению. На эту тему написано много статей. Главные методы преодоления сопротивлений, которые мы используем в своих проектах – вовлечение и убеждение. Мы привлекаем персонал, который будет пользователями нашей системы к обсуждению многих наших решений, к тестированию прототипов, проводим многочисленные презентации. Таким образом, к моменту внедрения, часть персонала уже не хочет сопротивляться – они становятся адептами продукта и распространителями наших идей в массах.
Итак, любой проект автоматизации начинайте с его целей, затем ищите опытного руководителя проекта и дайте ему возможность подобрать команду – эти шаги повышают вероятность успеха в несколько раз.
В следующей статье из этой серии мы рассмотрим тему о целях автоматизации, в которой ответим на вопрос: почему при такой большой доле провальных проектов бизнесмены все-таки соглашаются на проекты автоматизации.