О рекомендациях

 А. Агашкова

Для меня рекомендации – это вспомогательный инструмент получения информации о кандидате, применять который целесообразно в тех случаях, когда по поводу претендента есть сомнения или остались не проясненные вопросы, когда голос интуиции говорит «осторожно», а разум объективных причин и убедительных фактов своим сомнениям не находит. Если предыдущие наниматели подтверждают мои опасения, то я прекращаю рассматривать данного кандидата, если – нет, то я подключаю дополнительные инструменты диагностики претендента.

Для нашего предприятия получение рекомендаций – это обязательная часть отборочной процедуры, хотя при принятии решения о найме конкретного кандидата принимаются во внимание в–первую очередь такие источники информации как, результаты структурированного интервью и профессионального тестирования, анализ биографических данных, результаты центров оценки.

В моей практике примерно 80% информации, предоставленной рекомендодателями, впоследствии подтверждалось. Хотя встречались и случаи дезинформации. Например, некоторые «великодушные» наниматели, давали отличные рекомендации слабым специалистам. С моей точки зрения, этим они оказывали плохую услугу не только нашей организации, но и своему бывшему сотруднику. Новый работодатель, основываясь на положительных отзывах, может возлагать на работника неоправданные надежды, а значит, и предъявлять завышенные требования, которые работник не в состоянии выполнить. Иногда оценку работы бывшего сотрудника руководитель завышает для того, чтобы компенсировать вину за то, что его пришлось уволить, или для того, чтобы избавиться от ненужного работника, помогая ему устроиться на новое место, или просто потому, что «не хочется портить с ним отношения». Все это признаки непрофессионализма. Встречались мне и «мстительные» наниматели, оговаривавшие своих несговорчивых сотрудников в надежде вернуть их назад уже более «послушными» – «я ведь говорил, что ты не кому не нужен, так что будешь мне обязан за то, что возьму тебя назад». Это уже клинические случаи. Но «великодушных» и «мстительных» рекомендодателей я встречала крайне редко, скорее это были исключительные случаи. В большинстве же случаев мне давали взвешенные отзывы о своих бывших сотрудниках. Среди нанимателей действует негласный закон, по которому по работникам нужно давать только достоверную информацию или не давать ее вообще.

Для того, чтобы информация о работнике была более объективной, нужно брать рекомендации как минимум с двух предприятий, на которых трудился кандидат, причем у нескольких представителей (например, у непосредственного руководителя и менеджера по персоналу).

Лично я работаю только с устными рекомендациями и, с точки зрения эффективности использования времени, беру их по телефону. Для того, чтобы руководитель захотел поделиться информацией, нужно построить разговор таким образом, чтобы он захотел быть откровенным. За всю мою практику получения рекомендаций только один человек отказался давать какие-либо комментарии по работе своего подчиненного. Кроме установления хорошего контакта с собеседником, можно воспользоваться фактором неожиданности и задать рекомендодателю «неудобные» и неожиданные вопросы. Например, классический прием обезвреживания «добрых» нанимателей – задать вопрос типа: «Если работник настолько хорош, то почему Вы его уволили/ не удержали?». Для того, чтобы выйти на нужного мне рекомендодателя, номер телефона я узнаю из справочников и информационных баз. А контактную информацию рекомендодателей, указанную претендентами в анкетах и резюме, использую как своеобразную «шкалу лжи». Мне встречались руководители, которые с рекомендодателями встречаются лично. Считаю, что эта практика обоснована исключительно при отборе кандидатов на ключевые позиции и только как вспомогательный инструмент. Тотальное же ее применение может свидетельствовать лишь о недозагруженности руководителя.

К письменным рекомендациям отношусь скептически, - как правило, они написаны общими фразами и перечисляют только хорошие стороны работника, а слабые места оставляют в тени. Иногда таким образом руководитель банально экономит свое время, предлагая работнику написать рекомендацию самому. Кроме этого, они для меня малоинформативны, так как не позволяют получить ответы на интересующие вопросы.

Получая рекомендации, я задаю следующие вопросы о кандидате:

Какие обязанности он выполнял, за какие участки работы отвечал?
Каких результатов достиг? Что поспособствовало их достижению?
Что у него не получилось и почему?
Каковы его сильные стороны? Какие возможности он несет предприятию?
Каковы его слабые стороны? Какие угрозы он может нести предприятию?
Какие у него сложились отношения с коллегами/ подчиненными/ руководителем? Почему именно такие?
Взяли ли бы его снова на работу, и при каких условиях?

Также я проясняю для себя ту информацию, которую недополучила из общения с претендентом и проверяю свои сомнения на его счет, если таковые имеются.

Кроме этого, я стараюсь понять, что собой представляет и сам рекомендодатель, чтобы знать, как отнестись к информации, которую он предоставляет.

При оценке кандидатов, меня в большей степени интересует настоящее и будущее, чем человек «дышит», куда он движется, к чему стремиться, чего хочет достичь в работе и в жизни вообще, а рекомендации – это ретроспектива, работник мог уже с тех пор поменяться много раз. Я верю в лучшее в людях, в то, что они способны расти. Но, к сожалению, мой опыт показывает, что еще много таких работников, которые не меняют свое не эффективное поведение, наступают на те же грабли, что и в прошлом. Именно в этих случаях рекомендации незаменимы.

Отзывы бывших работодателей мне также помогают развеять эйфорию по поводу претендентов, умеющих производить хорошее впечатление. Я вывела для себя такую закономерность: если кандидат кажется идеальным, значит - я собрала о нем недостаточно информации. Не бывает безупречных сотрудников. У любого человека наряду с положительными сторонами всегда есть и отрицательные. Не зря среди кадровиков бытует мнение: «Нанимая работника, ты должен знать, за что его уволишь».

Хочу отметить еще один важный момент. Если на претендента невозможно собрать рекомендации по причине того, что организации, в которых он работал, развалились, обанкротились и т.п., то нужно насторожиться, так как обычно темно там, где есть что прятать. В моей практике был такой случай: соискатель производил на собеседованиях самое позитивное впечатление, причем на всех интервьюеров. Смущал только один факт – невозможность получить на него рекомендации, так как по его словам формально он числился на одном предприятии, а фактически работала на рынке у предпринимателей, которые впоследствии свернули свою индивидуальную деятельность и уехали из страны. Мы решили рискнуть и нанять этого претендента, тем более, что он демонстрировал высокое рвение к труду. Сотрудником нашего предприятия он пробыл не долго, так как оказалось, что работать на самом деле он не любил и не хотел.

Рекомендации также помогают мне отсеить кандидатов, которые срываются на новое место работы неожиданно для своего прежнего работодателя. Если кандидат еще работает и не хочет, чтобы его руководитель знал о том, что он ищет новую работу, то – это не наш человек.

Своим сотрудникам мы даем преимущественно устные рекомендации, письменные – по их запросу. К рекомендательным письмам, как и к устным отзывам мы подходим обстоятельно: описываем как сильные стороны работника, так и его резервы, по достижениям приводим конкретные примеры, в том числе и в количественных показателях. Хотя, признаюсь, что не всем работникам нравиться  такой подход, некоторые предпочитают «хвалебные песни». Я заметила такую закономерность, чем менее профессионален работник, тем негативнее он относится к критике в свой адрес.

Если подвести итог вышесказанного, то я – за рекомендации, но в разумных пределах. Они – как еда, нельзя есть все подряд, иначе будет несварение. Важно выбрать из них то, что поможет составить объективный портрет претендента. Хотя это практически неосуществимая задача, так как все люди субъективны по своей природе, но кто-то в большей степени, а кто-то в меньшей.