Маркетинговое подразделение – интеллектуальный двигатель компании

 Е. Зуев
"Организационное консультирование", июль 2007

ЧТО ДЛЯ ВАС СЕГОДНЯ МАРКЕТИНГ? Статья затрат или инвестиции, приносящие реальную и прогнозируемую прибыль.

Сегодня в Беларуси, многие компании рассматривают маркетинговые действия на рынке как статьи затрат.

Почему? 

1. Потому, что  далеко не все специалисты по маркетингу знают, как на самом деле можно оценить финансовую отдачу от многих маркетинговых мероприятий (например, рентабельность инвестиций в  спонсорство или в PR кампанию в СМИ, объем дополнительных доходов от модернизации корпоративного сайта). Возможно, наших специалистов просто не учили этому? Возможно, они не очень-то хотят принимать на себя ответственность не только за качество процесса, но и за качество финансового результата?  Тем более, что от их действий действительно зависит многое, но не все. «Как я могу отвечать за объем продаж, если реальными продажами я не занимаюсь?  Даже если я сделаю все правильно, некачественная работа специалиста по сбыту сведет результаты к нулю».

2. Потому, что сами руководители и топ менеджеры не всегда себе представляют, как можно оценить «неоценимое». И с течением развития во многих белорусских компаниях уже сложился некий стереотип  - «я знаю, что половина затрат на маркетинг тратится зря, только не знаю какая».

От сюда вырастает ряд проблем.

Если мы думаем, что многие маркетинговые действия финансово оценить не возможно, то денег тратим не столько, сколько необходимо, а столько, сколько сейчас готовы тратить или на основе конкурентного паритета. Соответственно говорить о полноценных, комплексных маркетинговых кампаниях достигающих синергетического эффекта, когда 1+1=3 говорить приходится не часто. 

Мы тратим финансовые ресурсы компании не очень хорошо, понимая степень влияния того или иного инструмента на конечный результат. И тогда возникает сомнение: «А с чего вы взяли, что рост продаж связан с реализацией кампании по продвижению? Может это наши «сэйлы» наконец, получили заслуженную реакцию рынка на свои усилия».

Неосязаемость маркетингового результата приводит к дополнительной напряженности  в коллективе, особенно в сложные «моменты истории». Начинается (или усиливается) «перетягивание одеяла» и «поиск козла отпущения». Наверное, никогда не забуду, как лет 10 назад в одной белорусской компании руководство за несколько дней «разогнало» отдел маркетинговых исследований за отчет по исследованиям, показывающий реальный уровень спроса на рынке и открывающий избыточность мощностей производства в несколько раз по сравнению даже с оптимистичными прогнозами роста объемов потребления.

Что делать?

Учится рассматривать затраты на маркетинг как инвестиции. Сегодня вряд ли мы найдем рынки, на которых конкуренция ослабевает или рынки, которые не требуют от нас кардинального повышения эффективности, в том числе и маркетинговых затрат. Следовательно профессиональные маркетологи могут и должны свое каждое предложение связанное с затратами оценивать в том числе с точки зрения возврата этих затрат и получения компанией дополнительной прибыли. А если сегодня есть сложности с такой оценкой, то необходимо продолжать учиться, учиться и еще раз учиться. Сегодня перефразировав слова Льюиса Кэролла, можно сказать: «чтобы сохранить свои позиции на рынке нужно развиваться, а чтобы свои позиции усилить развиваться нужно в 2 раза быстрее». Эти слова можно отнести как к отдельным специалистам, так к компаниям в целом.
 
КАК СЕГОДНЯ У ВАС ОРГАНИЗОВАНА РАБОТА В ОБЛАСТИ МАРКЕТИНГА? Есть несколько специалистов выполняющих некоторые функции или у вас выстроена эффективная саморазвивающаяся система, которая создает осязаемые конкурентные преимущества для компании в настоящем и планирует их для будущего.

Каждая компания по-своему уникальна, но можно выделить несколько наиболее часто встречающихся видов организации маркетинга в Белорусских компаниях сегодня.

1. «Это элементарно, Ватсон». Функции маркетинга распределены по структуре компании, среди сотрудников, которые, имеют еще ряд других функций. Как правило, есть отдел маркетинга и сбыта, в котором одни и те же специалисты занимаются и сбытом и исследованиями с аналитикой и продвижением, в общем, всем, что можно отнести к словам маркетинг и сбыт. Основной задачей такого подразделения является – обеспечение желаемого уровня продаж. Маркетинговыми функциями, соответственно, кроме функции сбыта занимаются по остаточному принципу, т.е. практически не занимаются. Специальными знаниями в области маркетинга обладает лишь часть сотрудников. Системы материально стимулирования специалистов не ориентированы на результаты в области маркетинга. В лучшем случае есть привязка оплаты к выполнению планов работ.

Типичные проблемы – слабая системность и эффективность маркетинговых операций, низкая заинтересованность и готовность специалистов выполнять маркетинговые функции. Развитием компании занимаются только топ-менеджеры, сотрудники занимают пассивную позицию или предлагают слабо обоснованные решения. Топ-менеджеры перегружены, многие решения запаздывают. В итоге имеем низкую эффективность принимаемых в области маркетинга решений и низкую исполнительской дисциплину в области реализации маркетинга.

2. «Есть специально обученные люди». Сформировано маркетинговое подразделение или подобраны несколько специалистов, которые выполняют ряд актуальных сейчас для компании маркетинговых функций. Значение маркетинга размыто и плохо понимаемо большей частью коллектива. Специалисты по маркетингу имеют специальные знания и опыт. Основная задача маркетингового подразделение – обслуживание сбыта. Системы материально стимулирования специалистов могут быть ориентированы на результаты в области маркетинга или как минимум на выполнение планов работ.

Типичные проблемы - иногда (или почти всегда) специалисты по маркетингу вступают в конфликт со смежниками внутри компании, что связано, в том числе со слабой или отсутствующей поддержкой руководством маркетинговых инноваций, выходящих за рамки отведенной роли. Как правило, чем более квалифицированы маркетологи, тем хуже для них же, т.к. они пытаются внедрять больше изменений и бо’льшие изменения, что встречает сопротивление со стороны значительной части сотрудников других подразделений. Происходит противоречие «объявленной» всем роли маркетинга – «обслуживание сбыта» с реальными попытками маркетологов занять более активную позицию и больше влиять на развитие компании. В итоге часть решений принимается не эффективно в угоду политическим интересам.

3. «Редкий вид». Маркетинговая структура занимает понятное и одно из ключевых мест в развитии компании. Сформулированы ясные и известные для всей компании маркетинговые цели, связанные с развитием компании. Системы материального стимулирования маркетинговых, как в прочем и других специалистов привязаны  к достижению весьма конкретных целевых показателей, что обеспечивает достаточно высокую исполнительскую дисциплину. Работа с информацией систематизирована и постоянно улучшается, что обеспечивает базу для роста качества принимаемых решений. Созданы условия, для  постоянного развития компетенций сотрудников, что способствует росту качества результатов.

Типичные проблемы – при неготовности или не желании руководства (или собственников) компании сохранять высокие темпы развития бизнеса, возможности и способности некоторых специалистов начинают превышать потребности компании, что периодически вызывает отток высококлассных специалистов из компании. Или наоборот, специалисты не поспевают в своем развитии за темпами развития компании и растущими требованиями к компетенциям, что вызывает тот же результат – пути расходятся.

Если ваша компания уже имеет маркетинговую структуру похожую на «Редкий вид», вам  можно пожелать только не останавливаться в своем развитии, т.к. завтра потребители не будут удовлетворены тем, что они покупали у вас сегодня.

ЧТО НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВАШИХ УСИЛИЙ СТАЛА ВЫШЕ? Необходимо создать структуру, которая не только четко реализовывала бы ваши идеи, но и сама стала движущей силой развития компании!

Для этого необходимо:

Част 1. Переосмыслить и изменить роль маркетинга в компании. Если мы хотим успешно конкурировать не только на сегодняшних рынках, но и быть готовыми к завтрашним вызовам, необходимо  оставить в прошлом роль маркетинга, как функции обслуживающей продажи, маркетинговые подразделения должны брать на себя роль развития компании.
Конечно, чтобы маркетинговые подразделения могли «потянуть» такую роль, необходимо, чтобы люди, работающие у вас сами, как личности и профессионалы хотели развиваться и постоянно делали это.

Часть 2. Организовать  маркетинговую структуру, ориентированную на актуальные и амбициозные цели в следующих направлениях:

• Показывать на основе цифр перспективность существующих и новых рынков.
•  Анализируя потребности и предпочтения потребителей предлагать улучшения в продукции, в сервисе, в дистрибуции, в ценовом позиционировании и в процессах компании.
•  Осуществляя комплексные коммуникации как внутри компании, так и вне ее, честно  доносить до сознания людей ценности, которые предлагаются компанией.

Достижение целей, должно стать основой в оценке и вознаграждении специалистов.

Часть 3. Руководству компании открыто и последовательно поддерживать внедрение необходимых изменений. 

Безусловно, реализации этих трех частей не достаточно, чтобы сделать из вашей компании безоговорочного лидера на рынке, но повышения качества маркетинговых операций и  согласованности действий внутри компании вам не миновать. Маркетинговое подразделение  перестанет быть центром затрат, а станет дополнительным, интеллектуальным двигателем нового поколения, двигающим вашу компанию к успеху.