Как определить потребность в обучении

А. Агашкова

 Как известно, обучение сотрудников – одна из самых емких статей в бюджете расходов на персонал (не считая, конечно, фонда оплаты труда). Поэтому крайне важно, чтобы данный вид вложений в работников был оправданным и приносил предприятию реальную пользу (экономический эффект). Обучение персонала нужно приравнивать к инвестициям, а инвестиции, как известно, должны приносить доход. Для этого организации необходима продуманная стратегия обучения сотрудников, в которой будут четко определены следующие моменты:
Во-первых, в каких сотрудников предприятие намерено вкладывать свои ресурсы. Ведь ресурсы, как известно, имеют такое свойство, как ограниченность, поэтому их важно направлять в те сферы (тех сотрудников), которые принесут наибольшую отдачу. Работников необходимо сгруппировать по приоритетности обучения. Для этого первоначально нужно выделить группы сотрудников, деятельность которых максимально критична для бизнеса, то есть определить те категории работников, которые в наибольшей степени влияют на конечный производственный результат (находятся на «передовой линии» и/ или максимально близко к источнику богатства предприятия). Далее необходимо выбрать из них те должности, для выполнения работы которых нужно обладать довольно сложными навыками (например, их деятельность осуществляется в сложной, изменчивой среде или требует постоянного повышения уровня квалификации). Для разных видов бизнеса это будут разные группы сотрудников. Например, для организаций, работающих в сфере торговли, это будут продавцы и специалисты по продаже, так как именно они непосредственно делают основной бизнес-результат - осуществляют реализацию товаров. Для того, чтобы результаты их деятельности были высокими, им требуется обладать рядом довольно сложных навыков, например, таких как: умением убеждать и оказывать влияние, способностью легко устанавливать и поддерживать контакт, умением понимать других, знать продукцию на экспертном уровне и т. д., которые требуют соответствующей тренировки. Ключевыми фигурами для торговых организаций также будут руководители продавцов и специалистов по продаже – то есть менеджеры среднего звена. В производственных предприятиях важными категориями сотрудников будут - мастера и начальники цехов, технологи и рабочие высокой квалификации, так как именно от их деятельности непосредственно зависит объем и качество произведенной продукции.
Во-вторых, необходимо также оценить способность и готовность конкретных работников воспринимать и усваивать новую информацию, а также применять новые приемы и методы в своей деятельности. Нужно также спрогнозировать перспективы продолжительности работы данных сотрудников на предприятии, учитывая как намерения организации продолжать сотрудничество с этими работниками, так и степень лояльности данных сотрудников.
В-третьих, нужно определить чему учить соответствующих сотрудников - решить, совершенствование каких из навыков работников реально улучшит результаты деятельности предприятия. Для этого необходимо выявить разницу в тех умениях, которыми должны обладать работники, чтобы успешно выполнять свою работу и теми, которыми они реально обладают. Первоначально для должностей составляют модели компетенций, которые содержат перечень навыков, необходимых сотрудникам для выполнения их работы, а также шкалы измерения уровня развития данных компетенции. Пример шкал компетенций, необходимых продавцу, приведен в Приложении 1. Определить резервы в компетенциях можно разными способами. Самый простой из них - задать непосредственному руководителю следующие вопросы: «Каковы результаты работы данных сотрудников? При развитии каких из их умений производственные результаты могут вырасти и насколько? В каких из его подчиненных целесообразно вкладывать ресурсы и почему? и т.д., а также побеседовать на эту тему с самими работниками. Более точным методом выявления точек роста профессионализма работников, а также их способности эффективно обучаться является оценка потенциала. Данный метод оценки может включать в себя разные инструменты диагностики компетенций работников (например, ролевые и деловые игры, психометрические тесты и проективные методики, структурированные интервью, включая интервью по выявлению поведенческих примеров и т.д.). Набор инструментов оценки составляется исходя из перечня критериев, по которым нужно выявлять зоны профессионализма работников, требующие развития. Например, для выявления потребности в обучении продавцов можно использовать набор из ролевых игр (пример, ролевых игр – в Приложении 2), психометрического тестирования и интервью по выявлению поведенческих примеров.
После проведения оценки потенциала составляется перечень «белых пятен» в навыках оцениваемых сотрудников, на основе которого могут составляться как индивидуальные Планы развития работников, так и программы группового обучения.
В-четвертых, важно грамотно спланировать время проведения соответствующих мероприятий, чтобы обучение не мешало производственному процессу (например, нецелесообразно проводить его в пик сезона, когда персонал и так перегружен работой) и было своевременным, чтобы работники успели освоить нужный навык. В силу того, что мышлению взрослых свойственна ригидность, им необходимо значительно больший, чем детям, период на понимание и усвоение новых знаний. Поэтому обучение нужно проводить с некоторым запасом времени перед тем, как неотвратимые изменения в бизнес-процессе заставят предприятие перейти на новые производственные стандарты. Взрослым людям нужно побороться с собой, вписать новые подходы в сложившуюся у них систему стереотипов, объяснить себе, зачем и как использовать новые знания в повседневной работе. Им необходимо время, чтобы совершить пока еще поправимые ошибки, привыкнуть к новым формам документов (отчетности) без риска лишиться должности или получить штраф. На пробу работниками новых навыков в реальной деятельности стоит отвести две-три недели после обучения, причем важно, чтобы они их протестировали еще до полного перехода предприятием на новый порядок работы. Режим «сразу в бой», особенно после краткосрочного обучения, обычно приводит к производственным потерям.
Важно также чтобы сотрудники не успели растерять новые навыки по причине того, что в ближайшей перспективе их применение не потребуется, ведь знания, полученные даже самым старательным учеником, имеют свойство быстро забываться, если их не использовать. Многие предприятия часто совершают такую ошибку, как обучение впрок - в преддверии грядущих перемен. Например, предприятие выбрало новую систему учета, и весь менеджерский состав прошел соответствующее обучение. Впоследствии руководство решило перенести внедрение продукта на шесть месяцев, так как понадобилось срочно обновить производственную линию. Очевидно, что к моменту внедрения новой системы учета, полученные работниками полгода назад знания, уже будут забыты руководителями, и их придется обновлять. В итоге организация понесет расходы в полтора раза больше, чем могла бы. Так как знания, полученные на краткосрочном обучении, через месяц после его проведения, практически полностью «уходят в песок», необходимо, чтобы не позднее, чем через две недели после прохождения курса персонал начал их применять на практике. Иначе обручение работников из инвестиций превращается в акт спонтанной благотворительности.
В-пятых, нужно определить каким образом лучше обучать - решить кто, каким способом и с наибольшим эффектом привьет работником нужные компетенции. При выборе способа обучения своих сотрудников, необходимо исходить из тех целей, которые ставятся перед конкретным обучающим мероприятием, так как способы обучения отличаются между собой не только по формату, но и по результатам, который они обеспечивают и, соответственно, по цене. Например, лекции и конференции подходят для того, чтобы познакомить персонал с новыми тенденциями в их профессиональной области, на семинарах и форумах обсуждают новые подходы и методы в работе, а тренинги служат для того, чтобы отработать навыки в игровых, но приближенных к реальности ситуациям.
Личность преподавателя также важный фактор успешности обучения, так как для того, чтобы слушатели воспринимали и принимали информацию, которую он предоставляет, они должны ему доверять как эксперту в своей области. Кроме этого, важно, чтобы он мог найти подход к обучающимся, и говорил с ними на одном языке.
В-шестых, определить суммы вложений, при которых обучать работников выгодно (то есть составить бюджет на обучение). Для этого необходимо сопоставить ценность тех нововведений, которые работники привнесут в деятельность предприятия после своего обучении, со стоимостью обучения (включая оплату сотрудникам рабочего времени, которое они будут отсутствовать, проходя данное обучение).
Пример группировки работников дан в Таблице 1.

Приложение 1

Компетенция 2. Контактность.
Компетенция 3. Умение оказывать воздействие и убеждать.

Компетенция 4. Знание продукции и ассортимента.

Компетенция 5. Способность к развитию.

Приложение 2

 Ролевые игры для выявления компетенций продавцов

Цель: выявить у участников степень развития компетенций: «Умение оказывать воздействие и убеждать», «Построение долгосрочных отношений с клиентами», «Контактность».
Время выполнения: на подготовку к каждой ситуации – 5 минут, на проигрывание каждой ситуации – 10 минут.

СИТУАЦИЯ 1. «Рекрутер кадрового агенства и собственник сети салонов красоты».

Вы – рекрутер - сотрудник, который занимается подбором работников для предприятий-клиентов вашего кадрового агенства. Предприятие - сеть салонов красоты - заказало у вашего агенства подобрать для него заведующую салоном красоты, и в своей заявке на подбор сотрудника указала следующие требования к ней:
Пол – женщина;
Возраст – 30 – 40 лет;
Образование - высшее;
Опыт работы на аналогичных должностях – не менее 5-ти лет;
Личные качества – умение принимать самостоятельные решения, способность ставить и достигать цели, энергичность.
Директор вашего агенства поручил подобрать этого сотрудника Вам, так как данный заказ довольно солидно оплачивается, а Вы – самый опытный и квалифицированный сотрудник по подбору персонала в вашей организации. Вы изучили ситуацию на рынке труда и пришли к следующему выводу - руководители салонов, желающие найти работу, встречаются крайне редко, так как в - основном салонами руководят сами собственники без привлечения наемных руководителей.
Вы нашли одного претендента, который обладает следующими качествами: высокая работоспособность и энергичность, ответственность за результаты своих действий, способность самостоятельно принимать решения и реализовывать их, напористость; в свое свободное время он занимается спортом – играет в футбол и ходит в турпоходы, а также пишет статьи в журнал, специализирующийся на теме красоты. Данный руководитель начинал свою карьеру с парикмахера, кем проработал более 15 лет. Затем он работал администратором в разных салонах около 5 лет. Потом он был владельцем одного из салонов на протяжении 10 лет, долю в котором недавно продал, так как салон стал приносить меньше дохода, чем он считал выгодным для себя. Вырученные от продажи салона средства претендент вложил в несколько торговых точек на рынке, которые ему приносят стабильно высокий доход. Этот бизнес не требует от него значительных затрат времени, кроме этого, он не приносит претенденту морального удовлетворения, так как практически всю свою сознательную жизнь он проработал в сфере оказания услуг в области красоты. Поэтому кандидат решил найти работу руководителя салона и обратился в ваше агенство с просьбой найти ему такую вакансию. Вы его тщательно протестировали и пришли к выводу, что он успешно справиться с работой руководителя салона, однако некоторые его данные, которые, по вашему мнению, не так уж и важны для данной работы, не совпадают к требованиям, указанными в заявке вашего заказчика, а именно:
Вашему кандидату – 50 лет,
Он – мужчина,
У него нет высшего образования.
ВАША ЗАДАЧА – убедить заказчика взять данного кандидата к себе на работу в качестве руководителя салона красоты.

СОБСТВЕННИК СЕТИ САЛОНОВ КРАСОТЫ
Вы – собственник сети салонов красоты. Одному из ваших салонов требуется руководитель. Так как эта позиция достаточно значимая для вашего бизнеса и компетентного работника на нее подобрать не так просто, Вы решили обратиться за подбором руководителя в кадровое агенство – организацию, которая оказывает платные услуги по подбору сотрудников.
САМОЕ ВАЖНОЕ для Вас, чтобы данный руководитель был: работоспособным (энергичным), ответственным, мог работать самостоятельно, без постоянных указаний и контроля с Вашей стороны, так как Вы и так сильно загружены, чтобы он хорошо разбирался в данной сфере; и чтобы салон приносил регулярный доход.
Вы дали задание своему менеджеру по персоналу, которому доверяете как специалисту, чтобы он выбрал соответствующее кадровое агенство, и оформил заявку на подбор необходимого Вам сотрудника. Менеджер по персоналу убедил Вас, что для того, чтобы руководитель салона обладал теми качествами, которые Вам необходимы, нужно чтобы он отвечал следующими характеристиками:
во-первых, был женщиной (ведь кто, как ни женщина лучше всего разбирается в тонкостях ухода за собой)
во-вторых, был не моложе 30 лет (чтобы у него уже был определенный жизненный опыт, необходимый для грамотного руководителя), но и не старше 40 (чтобы у него еще оставались силы на интенсивную работу);
в-третьих, он должен иметь высшее образование, чтобы обладать соответствующим руководителю кругозором.
ВАША ЗАДАЧА – найти себе грамотного руководителя, который смог бы руководить салоном.

СИТУАЦИЯ 2. «Владелец магазина детской обуви и покупатель».

ВЛАДЕЛЕЦ МАГАЗИНА ДЕТСКОЙ ОБУВИ
Вы – владелец магазина детской обуви. Вы поставляете товар из России. С фабриками, на которых Вы берете товар, у Вас достаточно не простые отношения, так как Вы для них – слишком мелкий клиент, чтобы с Вами церемониться. Особенно проблематичны для Вас вопросы возврата продукции, имеющие производственный брак. Товароведы фабрик-производителей в этом случае предлагают Вам исправить производственные дефекты, но отказываются возвращать деньги и говорят, что если Вам что-то не нравиться, то Вы можете искать себе другого поставщика. Для Вас вариант замены поставщика не приемлем, так как товар с отсрочкой платежа Вам дают только эти фабрики, а делать предоплату Вы пока себе позволить не можете, так как пока не располагаете достаточным количеством средств для закупок товара. Чтобы как-то решать проблемы с бракованной обувью, подлежащей гарантийной замене, Вы приобрели специальные инструменты для ремонта (они стоили не так дорого по сравнению с потерями от возвратов покупателями обуви, имеющей какие-либо дефекты).
К Вам пришел покупатель с детскими ботиночками, которые он приобрел пол месяца назад, и на которые распространяется гарантия. В результате носки на ботиночках незначительно отошла подошва (не более 5 миллиметров в длину). По закону потребитель имеет право на возврат товара, имеющего производственный брак, и получение назад оплаченных за него денег. Если Вам придется вернуть покупателю деньги, то Вы не сможете их забрать у производителя, а следовательно, потеряете, так как ношенные и отремонтированные ботиночки не кто у Вас не купит. Кроме этого, Вам известны факты недобросовестности некоторых покупателей, которые специально портят обувь, подлежащую гарантии, чтобы поносить ее какое-то время и вернуть назад в магазин как бракованную. Причем такой фокус они проделывают с несколькими продавцами, в результате чего отнашивают обувь в течение сезона бесплатно.
ВАША ЗАДАЧА – убедить покупателя либо в том, что Вы отремонтируете ботиночки, либо вернете ему 8 тысяч рублем, на которые он сам сможет произвести ремонт.

ПОКУПАТЕЛЬ
Вы – мама двухлетней дочери. Вы приобрели ботиночки для своего ребенка в небольшом частном магазинчике на рынке, причем по отечественным меркам они стоили достаточно дорого. Вам они сразу не очень понравились, но так как выбор детской обуви в разных магазинах был небольшим, а Вам они были нужны достаточно срочно, Вы все таки решили их приобрести. Ваша дочь одевала купленные ботиночки не более 5 раз, в результате чего на них незначительно отошла подошва (не более 5 миллиметров в длину). При покупке ботинок Вы рассчитывали на то, что ваша дочь их поносит два сезона, а теперь у Вас возникли серьезные опасения по поводу того, что они столько смогут отслужить. Так как срок гарантии на них еще не истек, Вы решили их вернуть и забрать деньги, чтобы купить новые ботинки, в качестве которых Вы будете уверены.
ВАША ЗАДАЧА – вернуть деньги.

СИТУАЦИЯ 3. «Директор ресторана и официант».

ДИРЕКТОР РЕСТОРАНА
Вы – директор солидного ресторана. К Вам пришел жаловаться сильно разгневанный и недовольный клиент, который к тому же является одним из ваших партнеров по бизнесу, так как после того, как его супруга пообедала в Вашем ресторане, ее забрала скорая помощь с сильным приступом аллергического удушья. Оказывается, в состав блюда, который ей помог выбрать один из ваших официантов, входил чеснок, на который у нее крайне серьезная пищевая аллергия, причем дама предупредила официанта, что ей категорически нельзя употреблять чеснок. Клиент хочет подать на Ваш ресторан в суд за причинение вреда здоровью его супруги и разорвать с Вами деловые отношения.
Вы вызвали на беседу официанта.
ВАША ЗАДАЧА – уволить официанта, обслужившего пострадавшую клиентку, так как ваш ресторан не может себе позволить портить свою репутацию.

ОФИЦИАНТ
Вы работаете в ресторане второй день и толком еще не успели освоиться в работе. Менеджер ресторана попросил Вас выйти на работу уже на следующий день после собеседования. На собеседовании он подчеркнул, что ресторан имеет солидную репутацию и дорожит своими клиентами, поэтому уровень обслуживания в нем должен осуществляться по высшему разряду. Он также сказал, что для официанта крайне важно знать досконально меню и дал Вам его экземпляр с собой, чтобы Вы смогли выучить ассортимент ресторана и состав блюд. Вы честно старались сделать это самостоятельно за ночь, но у Вас ничего не получилось, так как ассортимент оказался слишком широкий, а блюда - достаточно сложными и экзотичными по своему составу. Вам понадобилось, чтобы некоторые моменты в меню Вам разъяснили, но как только Вы пришли на работу, Вас сразу же загрузили заказами, и у Вас не было времени, чтобы задать интересующие Вас вопросы. В этот же день у Вас произошла крупная неприятность – одну из ваших клиенток прямо из ресторана забрала скорая помощь с сильным приступом аллергического удушья. Вы помогали ей выбирать блюда, причем она предупредила Вас, что ей противопоказан чеснок. Вы предложили ей рыбу по-венски под фирменным соусом, так как в том меню, которое Вам дал менеджер, не было указано, что в ее состав входит чеснок. Однако, когда Вы стали обсуждать данное происшествие со своими коллегами, оказалось, что все официанты знают, что в состав фирменного соуса входит данный ингредиент.
Вас вызвал на беседу директор ресторана.
ВАША ЗАДАЧА – сохранить эту работу, так как зарплата, которую Вам здесь предложили, достаточно высокая, а Вам крайне нужны деньги, так как Вы обучаетесь на платном отделении института. Кроме этого, здесь Вам предложили такой график работы, который не мешает Вам учиться. Вы также хотите сохранить нормальные отношения с менеджером ресторана, который брал Вас на работу, так как понимаете, что от него будут зависеть ваши перспективы на данном месте.

СИТУАЦИЯ 4. «Заведующая салоном красоты и администратор».

ЗАВЕДУЮЩАЯ САЛОНОМ КРАСОТЫ
Вы – заведующая салоном красоты. В последние две недели у одного из ваших администраторов, который работает у Вас уже два года, и по работе которого ранее серьезных претензий у Вас не возникало, значительно снизилось качество работы. Она стала невнимательно делать записи, вследствие чего несколько раз возникали накладки в расписании – на одно и то же время к одному мастеру было приглашено два клиента, одному из клиентов было отведено недостаточно времени для получения процедуры, вследствие чего ей смогли сделать только укладку, а не прическу, как она хотела. Кроме этого, этот администратор забыл своевременно заказать материалы для работы косметологов, вследствие чего у них возникли проблемы с оказанием ряда услуг, а Вы – не получили премию, так как салон недовыполнил план по выручке. Когда Вы стали разбираться в чем дело, то оказалось, что ваш администратор две недели назад устроился на вторую работу – в другой салон, и теперь у нее фактически нет ни одного выходного дня. Вы понимаете, что ошибки в работе этого администратора возникли по причине того, что она переутомилась. Вы также серьезно уверены в том, что администратор будет продолжать делать ошибки, если не уволиться со второй работы и не будет достаточно отдыхать.
Вы пригласили этого администратора на беседу.
ВАША ЗАДАЧА – убедить администратора в том, чтобы он уволился со второй работы, а если она этого не захочет сделать, то Вам придется ее уволить, так как ваше руководство придерживается такой политики, что сотрудники не могут совмещать работу в салоне с работой в других местах.

АДМИНИСТРАТОР
Вы – администратор салона красоты и работаете в этом салоне на этой должности уже два года. Вам нравиться ваша работа и коллектив, но стало недостаточно той зарплаты, которую получаете, так как два месяца назад Вы развелись с мужем и теперь фактически в одиночку содержите своего ребенка, так как бывший муж выплачивает Вам мизерные алименты. Родители не могут Вам помогать, так как они пенсионеры и им самим с трудом хватает средств на оплату коммунальных услуг, лекарств и питание. Две недели назад Вы устроились на вторую работу – в другой салон. На второй работе Вы работаете в те дни, которые у вас выходные по графику работы в первом салоне, и сейчас у Вас фактически нет ни одного выходного дня. Вы сильно устаете, но Вам нужно содержать ребенка. Вы уже сделали ряд серьезных ошибок в работе в первом салоне - невнимательно записали клиентов, вследствие чего на одно и то же время к одному и тому же мастеру пригласили двоих клиентов, причем один из этих клиентов был знакомой заведующей вашего салона. Другому клиенту Вы оставили недостаточно времени для получения процедуры, вследствие чего ей смогли сделать только укладку, а не прическу как она хотела. Кроме этого Вы забыли своевременно заказать материалы для работы косметологов, вследствие чего у них возникли проблемы с оказанием ряда услуг, и салон недополучил прибыль, а заведующая - премию. До того, как Вы устроились во второй салон, Вы четко выполняли свои обязанности, и к вашей работе не было серьезный претензий.
Заведующая салоном пригласила Вас на беседу.
ВАША ЗАДАЧА – сохранить работу как в салоне, а также обеспечить себе такой доход, чтобы Вам хватало средств на содержание ребенка (за счет работы во втором салоне или поднятии заработной платы в первом).