Критика на статью

М. Якубович, журнал "Экономист", 03 марта 2010, критика на статью «Процессный подход в логистике: экономия затрат», А.Тарашкевич (Заместитель генерального директора по логистике ЗАО «Холодон»)

Критикуемая статья: "Поцессный подход в логистике: экономия затрат"

На сегодняшний день основой выживания бизнеса может стать объединение отдельных операций.
Понятие «бизнес-процесс» можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на «входе» используется один или несколько видов ресурсов, а на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
Выделение бизнес-процессов в компании, их описание, анализ и оптимизация – это не самоцель, это работа по организации эффективной деятельности, ведущей к сокращению затрат и повышению конкурентоспособности компании.
Логистика – одна из важнейших составляющих деятельности любой компании, именно эта сфера (закупка, производство, складское хранение, транспортировка и распределение), контролирует движение товаров и требует наибольшего внимания с т.зр. описания бизнес-процессов.

Основа основ
Фактически в своей работе логистика уже давно использует процессный подход.

Пример
Компания Х занимается продажей телевизоров. В компании имеется отдел закупок, основная задача которого – обеспечение наличия минимально необходимого количества товаров на складе. Что должен сделать закупщик? Определить, сколько и какого товара необходимо иметь в на складе; просчитать время на доставку товара и определить т.наз. «точку заказа», конкретную дату, когда необходимо разместить заказ у поставщика.
Следующий этап – согласование цен, условий поставки и размера партии поставляемого товара. Далее оформить заказ, заказать транспорт и при всем этом согласовать действия поставщика, перевозчика и собственного склада. Фактически сейчас был описан процесс закупка. Если компания небольшая, то весь процесс закупки осуществляет один человек. В этом случае остается один неприятный момент – как все это делать, какие документы, кому и когда необходимо выслать знает только он, с его уходом возникнут большие трудности и нестыковки. Если компания большая, и в процессе участвует несколько сотрудников, то трудностей возникнет еще больше, ведь сама передача информации от одного сотрудника к другому будет происходить с задержками и в некоторой степени с искажениями. Велика вероятность возникновения конфликта интересов разных подразделений (например, финансисты хотят сэкономить и заплатить за товар как можно позже, а закупщики, не обеспечив своевременную оплату поставщику, не могут обеспечить отгрузку в заданные сроки), который может свести на нет общие усилия.

В такой ситуации необходимо заняться описанием процессов. Если описать шаг за шагом действия по закупке, определить временные регламенты их выполнения, мы сможем получить новые возможности: просчитать планируемое время выполнения всего процесса; достаточно быстрое обучение новых сотрудников правилам работы; более продуктивное взаимодействие с другими подразделениями; при сбое выполнения процесса точное определение места ошибки; расчет требуемых ресурсов для выполнения самого процесса.
Следует учитывать, что каждый бизнес-процесс должен иметь потребителя «своей» продукции. Любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы.
Вход – материал или информация, которая используется или преобразуется бизнес-процессом для получения результата на выходе.
Управление – правила, технологии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется бизнес-процесс.
Выход – материал или информация, которая производятся бизнес-процессом.
Ресурсы – персонал предприятия, оборудование, инструмент и т.д.
В нашем примере мы хорошо видим границы процесса «Закупка»: вход процесса некий складской минимум, а выход процесса – поступивший на склад товар. Потребителем данного процесса является склад.

Владелец процесса
Но как управлять таким процессом, кто будет отвечать за его функционирование? И на это вопрос имеется ответ – необходимо определить владельца процесса. Фактически определяется хозяин процесса, сотрудник компании, который единолично и полностью отвечает за его результаты, наделенный и ответственностью и правами и полномочиями в рамках процесса, даже если участником процесса является сотрудник другого подразделения. Это качественный шаг вперед, ведь владелец процесса полностью отвечает за конечный результат процесса в целом, всех его операций.
Остается один весомый вопрос – как понять, насколько процесс описан правильно, насколько его функционирование соответствует заданным параметрам?

Система показателей
Наилучшим решением может служить внедрение системы показателей процесса.
Например, в процессе «Закупка» это может быть показатель «Доля поставок с нарушением сроков поставки». Если теперь определить некую величину, скажем 1%, и просчитывать каждый месяц этот показатель, то можно провести анализ, установить на следующий период новые значения показателя и стремиться к их выполнению. Теперь это не просто лозунг «Стремимся поставлять все в срок», теперь это цель обеспечить значение показателя «Доля поставок с нарушением сроков поставки» не более 1%. Правильная постановка цели может обеспечить до 50% успеха.
Процессный подход, являясь основой современной теории управления, должен рассматриваться только совместно со многими другими факторами: финансовыми, кадровыми, структурными, и т.д.

Какие программы лучше использовать?
Существует много способов описания процессов. Можно оформить описание процессов в текстовом виде, например, в программах «Word» или «Visio». Можно воспользоваться специализированными программными продуктами, таким как «Бизнес-инженер» или «BРwin», «Инталев: навигатор» или «Бизнес-студио». В случае если ваша компания располагает достаточными ресурсами можно воспользоваться тяжелым и мощным программным продуктом «ARIS».

Описание бизнес-процессов позволит повысить управляемость логистики, создать основу для системы снижения логистических затрат, повысить эффективность деятельности логистики в целом. Многие компании, внедрившие у себя бизнес-процессы, смогли сэкономить до 10% своих затрат, и это не предел.

Критика на статью:

Автор статьи не дает читателям определения термина «процессный подход». В результате сложилось ощущение, что под процессным подходом автор статьи понимает «выделение бизнес-процессов» и их формализацию (описание с помощью распространенных нотаций моделирования, таких как IDEF0 или eEPC, или на естественном языке).

Как сказал один мой коллега: «Критикуя, предлагай!». По моему разумению, процессный подход – это описание  сети бизнес-процессов и применение к каждому бизнес-процессу цикла PDCA (цикл Деминга-Шухарта). Под бизнес-процессом я понимаю «совокупность взаимосвязанных по входам и выходам действий по преобразованию объекта управления из начального состояния в целевое». При выделении «бизнес-процессов» я рекомендую отталкиваться от ключевых объектов управления бизнеса: например, отношения с клиентами, отношения с собственниками бизнеса,  сырье и материалы, человеческие ресурсы, оборудование и т.п. После определения ключевых объектов управления следует для каждого объекта управления описать целевые состояния и действия, необходимые для перевода объекта из одного состояния в другие. Таким образом, сформируется описание «бизнес-процесса». Продумав систему показателей для оценки результативности бизнес-процессов мы создадим то, что Деминг называл Plan (планирование). Измеряя фактическое значение показателей, мы выполняем Chek (контроль), и по результатам контроля, в случае отклонения фактического значения показателя от планового, руководитель должен запустить одно из заранее продуманных корректирующих действий (Act).

Относительно «владельца процесса» хотелось бы сказать, что выделение такой роли в компании с функциональной структурой приводит к переходу к «матричной организационной структуре». А это всегда долго и больно, т.к. связано с изменением корпоративной культуры компании. На территории СНГ я не знаю ни одной компании, которая смогла бы внедрить у себя роль «владельца процесса», хотя мой опыт не показателен. Возможно, такие компании есть, рад буду узнать о них.

Однако, мой опыт внедрения «процессного подхода» и «проектного подхода» показывает, что для того, чтобы описанные процедуры и инструкции «зажили» внутри бизнес-системы бумажный носитель не подходит.  Задумывались ли Вы, почему «бумажные» системы менеджмента (например, СМК по ИСО 9001) не работают? Мой ответ: люди не помнят про бумажные носители информации и не смотрят туда, эти носители не описывают все многообразие ситуаций, возможное в бизнес-системе, бумажные носители «пассивны» (т.е. они работают только тогда, когда люди заглядывают в них). Какой выход? Система управления должна быть построена на активных записях, т.е. это должна быть информационная система, которую программирует человек, но основанная на записях, которые напоминают исполнителю о поставленных задачах вне его воли (активно присылая напоминания sms-ками на мобильный телефон, в задачник и т.п.).
Кроме того, автор не показывает механизмов распределения ограниченных ресурсов между различными процессами. Аналогичная задача стоит и в управлении портфелями проектов и решаться должна при помощи специальных инструментов приоритезации.
Такие информационные системы уже разрабатываются и за ними будущее. Если Вам интересно, наберите в поисковике «инфоробот», загляните на сайт Сергея Трушкина и «добро пожаловать в будущее»!

М. Якубович